در نظام اقتصادی امروز، که ساختارهای بنگاهداری از قالبهای خطی و متمرکز عبور کرده و به شبکههایی چندلایه، درهمتنیده و پویا تبدیل شدهاند، مفهوم حاکمیت شرکتی نیز ناگزیر از بازتعریف و تعمیق است. در متاهلدینگها، که منطق اداره آنها مبتنی بر همزیستی سطوح مختلف مالکیت، کنترل و تعاملات بینشرکتی است، حاکمیت شرکتی دیگر صرفا سازوکاری برای نظارت و کنترل نیست، بلکه به مثابه نظامی راهبردی، نقش هدایت، همراستاسازی و معنابخشی به کل اکوسیستم اقتصادی را ایفا میکند.
در همین راستا، خانم مهری ابراهیمی، یکی از همکاران ما در گروه مالی صبا تامین، با تبیین «مدل دوبعدی حاکمیت شرکتی در متاهلدینگها»، رویکردی نوین و آیندهنگر ارائه کردهاند.در مقاله پیشرو با نگاهی تحلیلی و ساختارمند، اهمیت حاکمیت شرکتی در متاهلدینگها تبیین شده و بیان میشود که چگونه یک نظام حاکمیت کارآمد میتواند بهعنوان ستون فقرات راهبری، پایداری، انسجام و ارزشآفرینی در اکوسیستمهای اقتصادی پیچیده عمل کند.
متاهلدینگها ساختارهایی چندلایه و پیچیدهاند که در راس آنها یک هلدینگ اصلی (متاهلدینگ) قرار میگیرد و در لایههای زیرین، مجموعهای از هلدینگها و شرکتهای وابسته فعالیت میکنند. این ساختارها در عمل فراتر از یک مجموعه اقتصادی معمول بوده و بیشتر شبیه اکوسیستمی از تعاملات، جریانهای داده، زنجیرههای ارزش و وابستگیهای متقابل عمل میکنند. در چنین معماری گسترده و درهمتنیدهای، هر تصمیم در راس میتواند بهصورت دومینو تا عمیقترین لایهها اثر بگذارد و اجرای ناقص یا یک تصمیم نادرست در سطح متاهلدینگ قادر است کارایی کل شبکه را مختل کند. بنابراین، اداره یک متاهلدینگ بهمعنای مدیریت یک سازمان واحد نیست؛ بلکه هدایت یک اکوسیستم اقتصادی پویا است که اجزای آن دائما در حال تعامل، رقابت، همکاری و خلق ارزش هستند.
تحولات اقتصاد پلتفرمی و پیشرفتهای فناوری نیز شرایط بازی را دگرگون کردهاند. ارزش دیگر نه در مالکیت داراییها، بلکه در طراحی رابطهها، اتصالها، جریان دادهها و همافزایی بین اجزا خلق میشود. این تغییر بنیادین، اقتصاد امروز را از بنگاهمحوری به سمت اکوسیستممحوری سوق و نشان داده است که قدرت واقعی در توانایی هدایت شبکه و ایجاد هماهنگی میان اعضا و نه صرفا در مالکیت داراییها یا مدیریت سنتی شرکتها قرار دارد. در چنین بستری، حاکمیت شرکتی نیز نیازمند بازتعریف است. حاکمیت در متاهلدینگها باید بتواند تفاوتهای فرهنگی میان هلدینگها را مدیریت و وابستگیهای متقابل را شناسایی و هدایت کند، تضاد منافع را کاهش دهد، ارزش شبکهای را خلق و توزیع کرده و داده را بهعنوان دارایی استراتژیک اداره کند. این سطح از پیچیدگی الزام میکند که حاکمیت تنها نقش کنترلگر نداشته باشد، بلکه نقش طراح روابط و راهبر ارزشآفرین جمعی را بر عهده گیرد. اهمیت این بازطراحی در ایران و در شرایط اجرای برنامه هفتم توسعه دوچندان است. این برنامه بر واگذاریها، اصلاح ساختار مالکیت، افزایش بهرهوری و چابکسازی بنگاههای بزرگ اقتصادی تاکید دارد و متاهلدینگها عملا در مرکز این تحولات قرار دارند. اما اجرای چنین سیاستهایی با منطق قدیمی حاکمیت شرکتی ممکن نیست؛ زیرا ساختارهای چندلایهای نیازمند ابزاری متفاوت برای هدایت و تصمیمگیریاند.
به همین دلیل، در این بخش مدلی دوبعدی برای حاکمیت شرکتی متاهلدینگها پیشنهاد میشود. در چارچوب پیشنهادی بعد نخست مطابق دستورالعملهای حاکمیت شرکتی اجرا شده و بر نظم مالی، شفافیت و پاسخگویی متمرکز است، اما بعد دوم به عنوان محور اصلی این نوشتار، بر طراحی تعاملات شبکهای، هدایت وابستگیهای متقابل، همافزایی میان لایهها و خلق ارزش شبکهای تمرکز میکند. این بعد جدید، حاکمیت شرکتی را از چارچوب سنتی کنترل و نظارت خارج کرده و آن را تبدیل به نظامی برای هدایت اکوسیستم اقتصادی میکند .در ادامه، ابتدا ساختار نمادین این مدل دوبعدی ارائه و سپس ارکان بعد دوم و سازوکارهای اجرایی آن تشریح میشود:
متاهلدینگها بهدلیل تنوع بالای پرتفوی، تفاوت فرهنگی، وابستگیهای متقابل، پیچیدگی جریان داده و فشارهای برنامه هفتم توسعه، دیگر نمیتوانند تنها با تکیه بر حاکمیت شرکتی سنتی اداره شوند. بعد مکملی با عنوان بعد شبکهای ارزشمحور در ساختار حاکمیت طراحی میشود. این بعد، با کاهش دوبارهکاریها، بهبود تعامل همافزا میان هلدینگها، تقویت همکاری دادهای، هماهنگی فرهنگی و افزایش بازده شبکهای، شکافهای ساختاری متاهلدینگها را پر میکند. در راس این بعد، شورای راهبری شبکه قرار دارد و چهار دفتر تخصصی شامل دفتر داده و خلق ارزش مشترک، دفتر واگذاری شبکهای، دفتر معماری شبکه و دفتر همراستایی فرهنگی زیر نظر آن فعالیت میکنند. این دفاتر بهصورت هماهنگ، روابط بین اعضا، نقشها، دادهها و فرهنگ شبکه را پایش و مدیریت میکنند.
- راهبر شبکه
رکن راهبر شبکه در راس بعد ارزشمحور ساختار حاکمیت متاهلدینگ قرار دارد و وظیفهاش هدایت کلان، یکپارچهسازی تصمیمات و سیاستگذاری برای کل شبکه متاهلدینگ است. این رکن از طریق شورای راهبری شبکه عمل میکند؛ شورایی که با حضور مدیرعامل متاهلدینگ، مدیران عامل هلدینگها و رؤسای دفاتر تخصصی (داده و خلق ارزش، معماری شبکه، همراستایی فرهنگی و واگذاری شبکهای) تشکیل میشود. شورای راهبری با اتکا به دادههای واقعی و تحلیلهای شبکهای، سیاستهای کلان همکاری، نقش هر عضو در شبکه، چارچوبهای همآفرینی ارزش و راهبردهای مالکیت یا مشارکت را تصویب میکند. این شورا عملا نقطه اتصال میان بعد انضباطی و بعد ارزشآفرین شبکهای است؛ یعنی یک سطح هدایتگر که بدون ورود به عملیات، مسیر تعاملات، استانداردهای همکاری و جهتگیری کل شبکه را تصویب میکند و اطمینان میدهد تصمیمات متاهلدینگ با ساختار چندلایه و منطق ارزشآفرینی شبکهای همراستا بماند.
- دفتر داده و خلق ارزش مشترک
این دفتر، مغز دادهای شبکه است و خوراک اطلاعاتی سایر دفاتر را تامین میکند. در مدل شبکهای، داده یک دارایی استراتژیک است و بدون آن، هیچ رابطهای قابل طراحی و هیچ همکاری قابل اندازهگیری نیست. وظیفه آن گردآوری، یکپارچهسازی و تحلیل دادههای عملیاتی، مالی، فرآیندی و تعاملی بین اعضا است تا بتواند الگوهای پنهان همکاری، ظرفیتهای اشتراک داده، نقاط گلوگاهی و فرصتهای خلق ارزش مشترک را نمایان کند.
این دفتر علاوه بر ایجاد استانداردهای اشتراک داده و تعریف قراردادهای داده بین اعضا، شاخصهایی برای ارزش شبکهای تنظیم میکند؛ مانند میزان درآمد مشترک، شاخص همافزایی دادهای، نرخ صرفهجویی حاصل از همکاریها و غیره خروجی این دفتر خوراک اصلی سه دفتر دیگر است. دفتر معماری شبکه برای نقشگذاری اعضا، دفتر واگذاری شبکهای برای تصمیمهای مالکیتی و دفتر همراستایی فرهنگی برای تحلیل کیفیت تعاملات، همگی به دادههای این دفتر متکیاند. در عمل، داده به یک دارایی استراتژیک تبدیل میشود و این دفتر مسئولیت مدیریت و ارزشزایی از آن را بر عهده دارد.
- دفتر واگذاری شبکهای
ایده اصلی در این دفتر آن است که واگذاری یا نگهداری اعضا (هلدینگها/ شرکتها) صرفا تصمیمی مالی نیست. در متاهلدینگها هر عضو بخشی از یک شبکه است و حذف، مشارکت یا تغییر نقش آن باعث تغییر در ساختار ارزش کل شبکه میشود. بنابراین این دفتر وظیفه دارد واگذاریها را از حالت معاملهمحور خارج کرده و به مدل نقشمحور و شبکهمحور تبدیل کند.
برای تعیین نقش هر عضو و انتخاب راهبرد مناسب در معماری شبکه، از یک ماتریس دومحوره استفاده میشود. براساس ارزیابی دفتر داده و تحلیلهای دفتر معماری هر عضو ابتدا بر اساس دو محور اصلی امتیازدهی کمی شده و سپس جایگاه آن در ماتریس و راهبرد متناظر (تملک، مشارکت، پلتفرمی یا نوآوری باز) مشخص میشود.
| محور | تعریف | نمونه معیارهای قابل اندازهگیری |
| میزان همسویی ماموریتی | سنجش میزان نقش عضو در تحقق اهداف کلان متاهلدینگ و حساسیت راهبردی آن برای شبکه |
· سهم در تحقق اهداف کلان (درآمد، صادرات، تولید و تامین منابع کلیدی) · تعداد هلدینگهای وابسته به خدمات آنعضو · درجه حساسیت و غیرقابلجایگزینی بودن فعالیتها · مشارکت در پروژههای کلان شبکهای و غیره
|
| پتانسیل خلق ارزش شبکهای | سنجش توان عضو در ایجاد همافزایی، اشتراک داده، همکاریهای چندجانبه و تولید ارزش جدید در شبکه. |
· تعداد تعاملات عملیاتی فعال با سایر اعضا · میزان داده قابل اشتراک و تعداد API یا جریان داده · شدت همافزایی عملیاتی یا کاهش هزینه بینهلدینگی · میزان مشارکت در پروژههای مشترک یا ایجاد پلتفرم مشترک و غیره |
ماتریس جایگاهیابی اعضا در شبکه
جدول تطبیق راهبرد- نقش هلدینگها و شرکتهای زیرمجموعه
| نقش هلدینگ/ شرکت | شرایط | راهبرد مناسب | مثال (با فرض متاهلدینگ فعال در صنعت انرژی) |
| هستهای | بهطور مستقیم در تحقق ماموریت متاهلدینگ اثرگذار است. دارای نقشی حیاتی و همافزا در شبکه بوده و نیازمند نظارت و کنترل مستمر است. | تملک کامل و تنظیم ساختار حاکمیتی | هلدینگ پتروشیمی |
| تقویتکننده | با ماموریت کل شبکه همراستا نیست، اما از ظرفیت بالایی برای ایجاد همافزایی و ارزش شبکهای برخوردار است و نقش مکمل را ایفا میکند. تملک کامل آن ضروری نبوده و مشارکت راهبردی میتواند کارایی را افزایش داده و ریسکهای ناشی از مالکیت را مدیریت کند. | مشارکت راهبردی با تملک درصدی و قراردادهای همآفرینی | هلدینگ لجستیک برای پشتبانی از شبکه صادرات |
| پلتفرمی | عضوی که از نظر ماموریتی اهمیت بالایی دارد، اما توان ایجاد همافزایی قابل توجه با سایر هلدینگها را ندارد. خدمات آن قابل اشتراکگذاری و استانداردسازی است. | ماژولار/ پلتفرم مشترک | هلدینگی در حوزه فناوری اطلاعات که خدمات خود را از طریق توافقنامههای مبتنی بر API ارائه میدهد. |
| نوآوری باز | این عضو نه در تحقق ماموریت کل موثر است و نه توان قابل توجهی برای خلق ارزش شبکهای دارد و نگهداری آن هزینهزا و ناکارآمد است. با این حال، نوآوری بالقوهای در آن وجود دارد که خارج از ساختار متاهلدینگ بهتر میتواند شکوفا شود | خروج نقشمحور/ روابط همکاری پروژهای | هلدینگی فعال در حوزه هوش مصنوعی که نیازمند استقلال عملیاتی است |
این رویکرد سبب میشود واگذاریها مطابق هدف برنامه هفتم توسعه به شکلی هوشمندانه، بدون خدشه به شبکه ارزش و با حضور منطقی بخش خصوصی صورت گیرد.
- دفتر معماری شبکه
دفتر معماری شبکه نقش طراح کل شبکه را دارد و وظیفه آن فهم دقیق و نقشهبرداری از روابط بین اعضا، نقاط اتصال، وابستگیهای حیاتی، ریسکهای همپوشانی و ظرفیتهای همافزایی است. این دفتر بر پایه دادههایی که از دفتر ارزش دریافت و نقشه تعاملات را ترسیم کرده و تعیین میکند هر عضو در شبکه چه نقشی باید ایفا کند: هستهای، تقویتکننده، پلتفرمی یا نوآوری باز.
در این دفتر سه شاخص کلیدی برای هر عضو ارزیابی میشود:
۱) میزان همسویی با ماموریت کل
۲)سطح وابستگی متقابل با سایر اعضا
۳) ظرفیت دادهای و نوآوری
این سه شاخص، منطق نقشگذاری را شکل میدهند و مشخص میکنند که کدام عضو باید تحت کنترل و تملک باشد، کدام در نقش مکمل عمل کند، کدام بهتر است در قالب پلتفرم مشترک فعالیت و کدام نوآوری را از بیرون شبکه تزریق کند. هدف اصلی دفتر معماری تغییر رویه از بهینهسازی پرتفوی داراییها به بهینهسازی پرتفوی همکاریها است. به بیان ساده، تمرکز نه بر مالکیت دارایی، بلکه بر کیفیت همکاری و ارزشسازی مشترک خواهد بود.
نقشه تعاملات پیشنهادی این دفتر در دو سطح شکل میگیرد؛ همکاری میان اعضا برای انجام پروژههای مشترک و همکاری بین هر عضو با متاهلدینگ، که نقش رهبر مسیر را ایفا و تعیین میکند کدام همکاری باید حمایت و اولویتبندی شود.
- دفتر همراستایی فرهنگی
در شبکهای متشکل از دهها هلدینگ مختلف، تفاوت فرهنگی بزرگترین مانع همکاری است. دفتر همراستایی فرهنگی ماموریت دارد فرهنگهای سازمانی اعضا را رصد کند، نقاط تضاد را بشناسد و برای اصلاح آنها برنامهریزی کند تا جریان همکاری دچار اصطکاک رفتاری نشود.
این دفتر بهطور مستقیم با دفتر داده (برای تحلیل الگوهای رفتاری همکاری) و دفتر معماری (برای اجتناب از تنش فرهنگی در همکاریها) در ارتباط است و با طراحی منشور فرهنگ مشترک، تعریف شاخص فرهنگ مشترک، آموزش مدیران و ایجاد سازوکارهای بازخوردگیری از اعضا، زمینهای میسازد که ارزشهای مشترک شبکه تقویت شود. اگر دفتر داده واقعیتساز و دفتر معماری طراحیکننده باشد، دفتر فرهنگ تضمینکننده کیفیت تعاملات است؛ زیرا اگر فرهنگ سازمانها همراستا نباشد، حتی بهترین مدلهای همکاری عملی نخواهد شد.